Введение
На сегодняшний день аутсорсинг является одним из базовых трендов развития ИТ в условиях глобализации, потому что современный уровень технологического развития средств коммуникации позволяет использовать ресурсы вне зависимости от того, где они расположены, которые являются наиболее качественными и наиболее подходящими.
Под термином «ИТ-аутсорсинг» подразумевают «делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем как целиком на уровне инфраструктуры предприятия (сопровождение оборудования или ПО), так и объёмов работ, связанных с развитием и/или поддержкой функционирования отдельных участков системы (программирование, хостинг, тестирование и т.д.)» [1]. Процесс перехода на ИТ-аутсорсинг начинается с аудита ИТ-инфраструктуры, в ходе которого специалисты определяют её наиболее важные сегменты, выявляя наиболее уязвимые места. После проведения аудита специалисты передают заказчику заключение, содержащее информацию о текущем состоянии ИТ-инфраструктуры и рекомендации по её оптимизации.
Цель исследования. Разработка этапов перехода на аутсорсинг с построением моделей зрелого аутсорсинга.
Материалы и методы исследования
«В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология высокоэффективных и конкурентоспособных организаций» [2], суть которой – адаптация управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов. «Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне» [3], [4], [5].
По мнению аналитиков: «У компаний может быть много причин для применения аутсорсинга, часто на предприятиях используется аутстаффинг с элементами «незрелой» модели ИТ-аутсорсинга. Для развития отношений с аутсорсинговой компанией необходимо спланировать и организовать управление ИТ-аутсорсингом. Только тогда будет получен действительно ощутимый положительный эффект» [6].
Давайте рассмотрим предлагаемый алгоритм перехода на ИТ-Аутсорсинг, представленный на рисунке 1.
Рис. 2. Алгоритм перехода на ИТ-Аутсорсинг
Давайте представим, что обоснование передачи части процессов в аутсорсинговую компанию достаточное, и определить, какие процессы необходимо передать в аутсорсинговую компанию, не требует привлечение сторонних компаний. Для решения самых острых проблем рекомендуемая последовательность действий при развитии модели ИТ-аутсорсинга может быть следующей:
- Определить, какие процессы, и для каких элементов ИТ-инфраструктуры, будут выполняться аутсорсинговой компанией;
- Повысить уровень зрелости процессов, передаваемых внешнему подрядчику, определить и показатели качества выполнения этих процессов;
- Пересмотреть договор на услуги аутсорсинга, фиксирующий все требования к процессам;
- Организовать периодическую процедуру контроля процессов, выполняемых подрядчиком на основе установленных показателей.
Результатом этой деятельности будет являться:
- Чёткое понимание зон ответственности Службы ИТ и аутсорсинговой компании.
- Готовая модель предоставления услуг.
- Измеряемые и контролируемые ИТ-услуги.
Результаты
На рисунке 2 представлена возможная (незрелая) модель организации взаимодействия с аутсорсинговой компанией.
Рис.2. Возможная (незрелая) модель организации взаимодействия с аутсорсинговой компанией
Выделяя недостатки этой модели организации, следует обратить на самый явный из них – это отсутствие единой области ответственности за предоставление ИТ-Услуг. Это влечет за собой так называемый дифференцированный контроль за предоставления ИТ-услуг, а как следствие, увеличение трудозатрат на контроль, отчетность и т.п.
Также недостатком этой модели можно выделить дифференциацию поставки операционных услуг (поставка ПО, техническая поддержка) поставщиками. Да, несомненным плюсом является, что в данной модели контроль за поставкой полностью принадлежит Службе ИТ, но так же, как и ИТ-Услуги, Службе ИТ необходимо контролировать ПО Аутсорсинговой компании, наличие у Аутсорсинговой компании ПО необходимого для должного предоставления ИТ-услуг пользователю.
Также, если отдельно заострить зрение на операционных услугах, то можно увидеть 3 активности:
- Операционные услуги Вендора по программному обеспечению, поставляемому службе ИТ;
- Операционные услуги Вендора по программному обеспечению, поставляемому Аутсорсинговой компании;
- Операционные услуги Аутсорсинговой компании, предоставляемые Службе ИТ с помощью закупленного ПО у Вендора.
Правильнее всего, с точки зрения управления ресурсами, было бы объединить эти активности в одну.
Переход на другую модель организации следует проводить этапами, наиболее яркие этапы можно выделить схемами.
Первый предлагаемый этап предполагает передачу всех ИТ-Услуг аутсорсинговой компании. Для этого потребуется пересмотреть модель представления услуг таким образом, чтобы аутсорсинговая компания предоставляла только готовые ИТ-Услуги конечным пользователям.
На рисунке 3 представлена рекомендуемая модель организации взаимодействия с аутсорсинговой компанией в результате преобразования несовершенной модели.
Рис. 3. Этап первый. Создание единой точки ответственности за предоставление ИТ-Услуг
Результатом данных преобразований будет являться:
- единая точка ответственности за предоставление ИТ-Услуг;
- пользователи могут формировать требования к ИТ-услугам через ИТ Службу;
- ИТ Служба контролирует услуги только в одной точке;
- все контакты с поставщиками услуг контролирует аутсорсинговая компания.
Вторым и финальным этапом должна являться передача ИТ-Инфраструктуры (оборудования) в аутсорсинговую компанию.
На следующем рисунке (рисунок 4) представлена рекомендуемая модель организации с аутсорсинговой компанией в результате передачи ИТ-Инфраструктуры на аутсорсинг.
Рис. 4. Этап 2. Рекомендуемая зрелая модель работы с аутсорсинговой компанией
Основным преимуществом данной модели является то, что все вопросы, связанные с ИТ-инфраструктурой:
- закупка;
- учет;
- ремонт;
- масштабирование;
а также все риски, связанные с работой ИТ-инфраструктуры, берёт на себя аутсорсинговая компания, а Заказчику предоставляется только готовый набор ИТ-услуг с определёнными с SLA параметрами качества. Объемы и качество предоставляемых услуг контролирует ИТ Служба. Такая модель обладает следующими дополнительными преимуществами ИТ-аутсорсинга:
- полная независимость от поставщика ИТ-услуг;
- отсутствие рисков, связанных с работоспособностью ИТ-инфраструктуры; о возможности передавать часть ИТ-услуг в разные аутсорсинговые компании и оптимизировать соотношение цена/качество;
- возможность полноценного и эффективного использования облачных технологий.
Заключение
Описанная выше модель является концептуальной и требует серьёзной проработки в случае практического применения. Это достаточно объемная работа, которая требует специальных знаний как в области ИТ-процессов, так и в области экономического анализа. Но переход на предлагаемую модель аутсорсинга в представляемой схеме управления позволит серьезно увеличить уровень контроля, а также привести разрозненные точки входа и выхода предоставления ИТ Услуг, операционных услуг к единственным точкам, снижая издержки не только экономические, но и управленческие.
Рецензенты:
Терсков В.А., д.т.н., профессор кафедры математики и информатики КрИЖТИрГУПС, г. Красноярск.
Попов А.М., д.ф.-м.н., профессор, директор института информатики и телекоммуникаций ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный аэрокосмический университет им. академика М.Ф. Решетникова», г. Красноярск.
Библиографическая ссылка
Российский Е.А., Мурыгин А.В., Ефимов С.Н. МЕТОДИКА ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ИТ-АУТСОРСИНГОМ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 6. ;URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=11126 (дата обращения: 16.04.2024).