Исследования, проводимые в разных странах, выявили прямую связь между уровнем человеческого капитала и инновационной эффективностью компании, что может выражаться в количестве полученных патентов, создании новых компетенций, внедрении новых практик в управление и производство [1- 3].
Однако анализ двадцати пяти масштабных задач [4], сформулированных известными учеными и главами крупных компаний в рамках новой парадигмы «Менеджмент 2.0», позволяет сделать вывод о том, что вопрос о разработке моделей инновационных компетенций, взаимоувязанных между собой стройной системой управления и способных вывести менеджмент персонала на качественно новый уровень, остается открытым. Более того, исследование практики деятельности российских и зарубежных консалтинговых агентств, оказывающих услуги по оценке персонала на соответствие стратегическим моделям компетенций, показывает, что в современных источниках не раскрываются особенности использования методик диагностики, что не дает возможности использовать их в практической деятельности.
Становится очевидной необходимость формирования механизма диагностики персонала на соответствие стратегическим моделям компетенций, включающего в себя и теоретико-методологические и практические вопросы диагностики.
Поэтому главная исследовательская задача в данной работе - формирование модели диагностики и развития компетенций, ориентированной на реализацию новой парадигмы менеджмента, в которой преобладают процессы саморазвития и самоорганизации (далее – 2С).
Другими словами, при разработке методики диагностики компетенций персонала 2С систем необходимо учитывать не только компетенции профессионально-личностного и квалификационного, но и поведенческого характера. Это, в свою очередь, означает, что для обеспечения целостной оценки 2С-компетенций необходимо не суммировать результаты их достижений, а выявлять зависимости между компетенциями и отдельными компонентами этих компетенций. Только в этом случае становится возможным объективно оценивать результаты трудового поведения и активности персонала и выдавать адекватное заключение о соответствии работника занимаемой должности и о возможности (или невозможности) его саморазвития [5].
Представляется, что базовая модель компетенций должна содержать перечень основных элементов 2С-системы с заданными кластерами компетенций для данной области деятельности и соответствующими им индикаторами поведения [2]. Компетенции и индикаторы поведения матрицы выявлены на основе интервью с экспертами ведущих компаний и соотнесены с перечнями, словарями и кластерами компетенций, используемых в практике российских компаний, европейских институтов и исследовательских центров по проблематике управления инновационными компетенциями персонала (табл. 1).
Таблица 1
Матрица 2С-компетенций
№ |
Кластер компетенции |
Компетенции |
|
1 |
ЕДИНСТВО ЦЕЛЕЙ И ИНТЕРЕСОВ ИНДИВИДУУМОВ, ГРУПП, ОРГАНИЗАЦИЙ
Характеристика отражает, насколько совпадают цели сотрудников с целями подразделения и организации в целом, насколько вектор поведения сотрудника совпадает с необходимым направлением развития предприятия |
личностные |
Способность принять корпоративные цели и ценности |
профессиональные |
Способность определять приоритеты
|
||
Способность решать проблемы |
|||
2 |
ПРИНЯТИЕ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, САМОКОНТРОЛЬ
Характеристика показывает готовность сотрудников брать на себя ответственность за реализацию инициатив, самостоятельно контролировать движение к необходимому результату
|
профессиональные |
Способность принимать ежедневные решения и обеспечивать их выполнение |
Способность производить самоконтроль качества выполненных работ |
|||
поведенческие |
Способность нести ответственность за результат своей профессиональной и административной деятельности |
||
3 |
МНОГОУРОВНЕВОЕ ЛИДЕРСТВО, КОМАНДНАЯ РАБОТА, СИНЕРГЕТИКА, ВОВЛЕЧЕННОСТЬ (МЕХАНИЗМ)
Образцы и прецеденты поведения, которые способствуют командной работе, приверженности, вовлеченности, достижению синергии индивидуальных усилий, формируют истории личного и командного успеха в компании |
личностные |
Эмоциональная Устойчивость
|
Стрессоустойчивость |
|||
Способность быть справедливым и честным по отношению к другим
|
|||
профессиональные |
Способность строить отношения внутри группы
|
||
Является членом команды
|
|||
4 |
ВНУТРЕННЯЯ ДОЛГОСРОЧНАЯ МОТИВАЦИЯ И ЕЕ НАПРЯЖЕННОСТЬ (ДВИГАТЕЛЬ)
Люди демонстрируют приверженность ценностям и интересам организации, инициативны и вовлечены в процессы изменений, поддерживают новые идеи, творчески подходят к решению обычных и новых задач, сплоченность и командная работа – ключевые характеристики коллектива |
Личностные
|
Дальновидность |
Способность определять стратегические цели |
|||
Ориентированность сотрудника на рынок и потребление |
|||
поведенческие |
Сила мотивации и ее направленность (вектор поведения)
|
||
5 |
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ВНУТРЕННЕЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Формальные правила и протоколы, которые способствуют проявлению инициативы, позволяет самостоятельно принимать и реализовывать управленческие и технологические решения
|
профессиональные |
Коммуникативные способности |
Способность воздействовать и оказывать влияние |
|||
Предпринимательские способности |
|||
6 |
САМООБУЧЕНИЕ, НАКОПЛЕНИЕ И ОБМЕН ЗНАНИЯМИ
Сотрудники способны самостоятельно найти необходимую информацию. Лучший опыт быстро распространяется среди подразделений, существующие на предприятии базы данных позволяют найти необходимую информацию. Сотрудники открыты и с готовностью делятся опытом друг с другом
|
профессиональные |
Способность работать с информацией |
Когнитивные способности |
|||
Культура самообучения и саморазвития |
|||
7 |
ПРОЯВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВЫ И ДОСТИЖЕ НИЕ МАКСИМАЛЬНОГО РЕЗУЛЬТАТА
Сотрудники проявляют инициативу в получении новых знаний, их применении, реализации выдвинутых инициатив, работа сотрудников нацелена на достижение максимального результата |
личностные |
Способность организовывать коллег на решение поставленной задачи |
профессиональные |
Способность вносить вклад в постановку индивидуальных целей |
||
Способность вдохновлять окружающих на развитие идей |
Применение разработанной модели 2С-компетенций позволяет достаточно объективно оценить уровень подготовки специалистов к выполнению задач по профессиональному предназначению в 2С-системах, сравнить результаты, получаемые в ходе диагностики уровня развития персонала в различные периоды, оценить эффективность управления персоналом 2С-систем, а также, определить направления деятельности руководителей для составления программ личностного роста дальнейшего профессионального развития персонала.
Вместе с тем предлагаемая система критериев, показателей и признаков оценки развития 2С-компетенций, охватывая многие стороны процесса управления самоорганизацией и саморазвитием персонала, может обусловить некоторую сложность в ее объективной оценке.
Для устранения этой проблемы целесообразно применить интегральный показатель количественных методов измерения, в основу которого положена 4-х балльная шкала оценки уровня развития каждого из обоснованных критериев (компетенций).
Количественные значения, отражающие уровень развития оцениваемого индикатора поведения, выражены следующим образом: «5» - качество имеет высокий уровень развития или постоянно проявляется в деятельности объекта; «4» - качество получило достаточное развитие и проявляется с отдельными незначительными отклонениями; «3» - качество не получило достаточного развития и проявляется эпизодично или со значительными отклонениями от существующих требований; «2» - качество не сформировалось или не проявляется в повседневной деятельности.
При этом, особенностью диагностики 2С-компетенций является необходимость обработки значительного массива данных, полученных в результате анкетирования: от привязки любого высказывания анкеты ко времени проведения анкетирования, организации, должностной категории, элементу и характеристики 2С систем до проведения многофакторного регрессионного анализа, позволяющего выявлять тенденции развития 2С-процессов и критические факторы, негативно влияющие на динамику их изменений.
Практическая реализация описанных процедур требует автоматизации этого процесса, так как оперировать можно лишь с усредненными данными по каждому вопросу и характеристике, расчет которых должен проводиться для каждого кластера модели компетенций. Актуальным также является решение задачи хранения результатов диагностики и возможности их сравнения с последующими результатами.
Центр управления и анализа данных реализован путем проектирования специального графического окна, в котором сосредоточены основные команды для вызова оконного интерфейса поддержки. При этом объекты поддержки обеспечивают: выбор вида диагностики, заполнение анкет, настройку механизма отображения вопросов анкет на характеристики и элементы 2С систем, а также привязку анкет и анализируемых данных персонала к организации и дате анкетирования (рис. 1).
Рис. 1. Основные команды для вызова оконного интерфейса поддержки
Интерфейс центра управления и анализа данных диагностики 2С-компетенций должен обеспечивать поддержание работы двух основных режимов: режим работы с анкетами и режим анализа данных.
Рис. 2. Оценка кластера «Принятие на себя ответственности, самоконтроль»
При этом в первом режиме должна иметь место навигация по уже набранным анкетам с целью их просмотра и корректирования результатов, а также в этом режиме должен быть предусмотрен набор новых анкет с привязкой каждой к определенным кластерам компетенций, например, «Принятие на себя ответственности, самоконтроль», как показано на рис. 2.
Блок аналитической обработки данных («Расчет») электронного комплекса обеспечивает применительно к текущему анкетному опросу расчет усредненных значений по каждому показателю и признаку конкретного кластера 2С-компетенций (рис. 3).
Рис. 3. Определение уровня развития 2С компетенций персонала.
Для решения такого рода задач в функционале блока предусмотрено использование специальным образом структурированных переменных и массивов, которые заполняются, используя данные из внешних файлов, в которых хранятся результаты анкетирования, т.к. только в этом случае имеется возможность производить многочисленные корректировки и дополнения анкетных данных [6].
Практическая реализация идеи автоматизации диагностики 2С-компетенций может быть решена на основе создания специализированного электронного программного комплекса, в качестве основных составных частей которого должны выступать функционально связанные друг с другом компоненты: центр управления и диагностики кластеров 2С компетенций; блок аналитической обработки анкетных данных персонала; подсистема проведения многофакторного анализа.
Таким образом, представленный программный продукт может служить эффективным средством диагностики 2С систем. При этом основной системный признак разработанной методологии заключается в том, что ни один из критериев или индикаторов поведения в отдельности не является достаточным для объективной и полной оценки уровня 2С-компетенций, т.е. только их совместное применение позволяет получить объективную оценку. Данную методологию желательно использовать в процессе подготовки работников различных уровней, так как с ее помощью можно оценивать поведенческие реакции персонала, а также проецировать вектор его дальнейшего развития на систему управления предприятием в целом.
Работа выполнена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ (проект №02.G25.31.0068) от 23.05.2013 г. в составе мероприятия по реализации постановления Правительства РФ № 218)
Рецензенты:
Дубровский А.В., д.п.н., профессор, профессор кафедры теории и методики профессионального образования Пермского военного института внутренних войск МВД РФ, г.Пермь.
Черданцев В.П., д.э.н., профессор, заведующей кафедрой менеджмента Пермской государственной сельскохозяйственной академии, г.Пермь.