Электронный научный журнал
Современные проблемы науки и образования
ISSN 2070-7428
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 0,737

МЕТОДИКА ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ИТ-АУТСОРСИНГОМ

Российский Е.А. 1 Мурыгин А.В. 1 Ефимов С.Н. 1
1 Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева
Рассматривается ИТ-аутсорсинг и модели зрелости аутсорсинга в современном мире. Тема работы заключается в разработке этапов перехода на аутсорсинг с построением модели зрелого аутсорсинга. Процесс перехода на ИТ-аутсорсинг начинается с аудита ИТ-инфраструктуры, в ходе которого специалисты определяют её наиболее важные сегменты, выявляя наиболее уязвимые места. После проведения аудита специалисты передают заказчику заключение, содержащее информацию о текущем состоянии ИТ-инфраструктуры и рекомендации по её оптимизации. Рассматривается задача поэтапного перехода от незрелой модели аутсорсинга на полноценный аутсорсинг с передачей ИТ-инфраструктуры и ИТ-услуг в аутсорсинговую компанию. Получены результаты, позволяющие говорить о преимуществах развития ИТ-аутсорсинга на предприятиях, поддерживающих собственный штат ИТ-специалистов и имеющих собственную ИТ-инфраструктуру в случае обоснования финансовой рентабельности проекта по переходу на ИТ-аутсорсинг. Результат работы в качестве моделей этапов развития Аутсорсинга, может быть применен как рекомендация к развитию ИТ-Инфраструктуры на предприятии.
вендор
ИТ-Услуги
бизнес процессы
модель аутсорсинга
ИТ-Инфраструктура
аутстаффинг
ИТ-аутсорсинг
1. Википедия: [Электронный ресурс]. – URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Аутстаффинг (дата обращения: 16.02.2013).
2. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.
3. Дорогой аутсорсинг [Электронный ресурс]. – URL: http://www.osp.ru/news/2007/0511/4178170/ (дата обращения: 16.02.2013).
4. Интервью: MichaelR. LeendersandHaroldE. Fearon. Purchasing and Supply Management. – Irwin, 1997 (перевод).
5. Подолина О. Г. Аутсорсинг: границы применимости [Электронный ресурс]. – URL: http://www.outsourcing.ru/content/rus/291/2913-article.asp (дата обращения: 16.02.2013).
6. Чейз Р.Б. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2001.

Введение

На сегодняшний день аутсорсинг является одним из базовых трендов развития ИТ в услови­ях глобализации, потому что современный уровень технологического развития средств ком­муникации позволяет использовать ресурсы вне зависимости от того, где они расположены, которые являются наиболее качественными и наиболее подходящими.

Под термином «ИТ-аутсорсинг» подразумевают «делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем как целиком на уровне инфраструктуры предприятия (сопровождение оборудования или ПО), так и объёмов работ, связанных с развитием и/или поддержкой функционирования отдельных участков системы (программирование, хостинг, тестирование и т.д.)» [1]. Процесс перехода на ИТ-аутсорсинг начинается с аудита ИТ-инфраструктуры, в ходе которого специалисты определяют её наиболее важные сегменты, выявляя наиболее уязвимые места. После проведения аудита специалисты передают заказчику заключение, содержащее информацию о текущем состоянии ИТ-инфраструктуры и рекомендации по её оптимизации.

Цель исследования. Разработка этапов перехода на аутсорсинг с построением моделей зрелого аутсорсинга.

Материалы и методы исследования

«В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология высокоэффективных и конкурентоспособных организаций» [2], суть которой – адаптация управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов. «Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне» [3], [4], [5].

По мнению аналитиков: «У компаний может быть много причин для применения аутсорсинга, часто на предприятиях используется аутстаффинг с элементами «незрелой» модели ИТ-аутсорсинга. Для развития отношений с аутсорсинговой компанией необходимо спланировать и организовать управление ИТ-аутсорсингом. Только тогда будет получен действительно ощутимый положительный эффект» [6].

Давайте рассмотрим предлагаемый алгоритм перехода на ИТ-Аутсорсинг, представленный на рисунке 1.

Рис. 2. Алгоритм перехода на ИТ-Аутсорсинг

Давайте представим, что обоснование передачи части процессов в аутсорсинговую компанию достаточное, и определить, какие процессы необходимо передать в аутсорсинговую компанию, не требует привлечение сторонних компаний. Для решения самых острых проблем рекомендуемая последовательность действий при развитии модели ИТ-аутсорсинга может быть следующей:

  • Определить, какие процессы, и для каких элементов ИТ-инфраструктуры, будут выполняться аутсорсинговой компанией;
  • Повысить уровень зрелости процессов, передаваемых внешнему подрядчику, определить и показатели качества выполнения этих процессов;
  • Пересмотреть договор на услуги аутсорсинга, фиксирующий все требования к процессам;
  • Организовать периодическую процедуру контроля процессов, выполняемых подрядчиком на основе установленных показателей.

Результатом этой деятельности будет являться:

  • Чёткое понимание зон ответственности Службы ИТ и аутсорсинговой компании.
  • Готовая модель предоставления услуг.
  • Измеряемые и контролируемые ИТ-услуги.

Результаты

На рисунке 2 представлена возможная (незрелая) модель организации взаимодействия с аутсорсинговой компанией.

Рис.2. Возможная (незрелая) модель организации взаимодействия с аутсорсинговой компанией

Выделяя недостатки этой модели организации, следует обратить на самый явный из них – это отсутствие единой области ответственности за предоставление ИТ-Услуг. Это влечет за собой так называемый дифференцированный контроль за предоставления ИТ-услуг, а как следствие, увеличение трудозатрат на контроль, отчетность и т.п.

Также недостатком этой модели можно выделить дифференциацию поставки операционных услуг (поставка ПО, техническая поддержка) поставщиками. Да, несомненным плюсом является, что в данной модели контроль за поставкой полностью принадлежит Службе ИТ, но так же, как и ИТ-Услуги, Службе ИТ необходимо контролировать ПО Аутсорсинговой компании, наличие у Аутсорсинговой компании ПО необходимого для должного предоставления ИТ-услуг пользователю.

Также, если отдельно заострить зрение на операционных услугах, то можно увидеть 3 активности:

  • Операционные услуги Вендора по программному обеспечению, поставляемому службе ИТ;
  • Операционные услуги Вендора по программному обеспечению, поставляемому Аутсорсинговой компании;
  • Операционные услуги Аутсорсинговой компании, предоставляемые Службе ИТ с помощью закупленного ПО у Вендора.

Правильнее всего, с точки зрения управления ресурсами, было бы объединить эти активности в одну.

Переход на другую модель организации следует проводить этапами, наиболее яркие этапы можно выделить схемами.

Первый предлагаемый этап предполагает передачу всех ИТ-Услуг аутсорсинговой компании. Для этого потребуется пересмотреть модель представления услуг таким образом, чтобы аутсорсинговая компания предоставляла только готовые ИТ-Услуги конечным пользователям.

На рисунке 3 представлена рекомендуемая модель организации взаимодействия с аутсорсинговой компанией в результате преобразования несовершенной модели.

Рис. 3. Этап первый. Создание единой точки ответственности за предоставление ИТ-Услуг

Результатом данных преобразований будет являться:

  • единая точка ответственности за предоставление ИТ-Услуг;
  • пользователи могут формировать требования к ИТ-услугам через ИТ Службу;
  • ИТ Служба контролирует услуги только в одной точке;
  • все контакты с поставщиками услуг контролирует аутсорсинговая компания.

Вторым и финальным этапом должна являться передача ИТ-Инфраструктуры (оборудования) в аутсорсинговую компанию.

На следующем рисунке (рисунок 4) представлена рекомендуемая модель организации с аутсорсинговой компанией в результате передачи ИТ-Инфраструктуры на аутсорсинг.

Рис. 4. Этап 2. Рекомендуемая зрелая модель работы с аутсорсинговой компанией

Основным преимуществом данной модели является то, что все вопросы, связанные с ИТ-инфраструктурой:

  • закупка;
  • учет;
  • ремонт;
  • масштабирование;

а также все риски, связанные с работой ИТ-инфраструктуры, берёт на себя аутсорсинговая компания, а Заказчику предоставляется только готовый набор ИТ-услуг с определёнными с SLA параметрами качества. Объемы и качество предоставляемых услуг контролирует ИТ Служба. Такая модель обладает следующими дополнительными преимуществами ИТ-аутсорсинга:

  • полная независимость от поставщика ИТ-услуг;
  • отсутствие рисков, связанных с работоспособностью ИТ-инфраструктуры; о возможности передавать часть ИТ-услуг в разные аутсорсинговые компании и оптимизировать соотношение цена/качество;
  • возможность полноценного и эффективного использования облачных технологий.

Заключение

Описанная выше модель является концептуальной и требует серьёзной проработки в случае практического применения. Это достаточно объемная работа, которая требует специальных знаний как в области ИТ-процессов, так и в области экономического анализа. Но переход на предлагаемую модель аутсорсинга в представляемой схеме управления позволит серьезно увеличить уровень контроля, а также привести разрозненные точки входа и выхода предоставления ИТ Услуг, операционных услуг к единственным точкам, снижая издержки не только экономические, но и управленческие.

Рецензенты:

Терсков В.А., д.т.н., профессор кафедры математики и информатики КрИЖТИрГУПС, г. Красноярск.

Попов А.М., д.ф.-м.н., профессор, директор института информатики и телекоммуникаций ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный аэрокосмический университет им. академика М.Ф. Решетникова», г. Красноярск.


Библиографическая ссылка

Российский Е.А., Мурыгин А.В., Ефимов С.Н. МЕТОДИКА ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ИТ-АУТСОРСИНГОМ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 6.;
URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=11126 (дата обращения: 23.04.2019).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.252