Сетевое издание

Современные проблемы науки и образования

ISSN 2070-7428

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,006

• Авторы
• Резюме
• Файлы

Зеленцова Л.С., Зуева Е.Г.

В работе реструктуризация предприятия рассматривается как базовый элемент развития. В свете теории жизненных циклов разработана концепция УВР, в рамках которой определяются модели поведения организации: модель реструктуризации угасания (У), модель реструктуризации выживания (В), модель реструктуризации развития (Р). Основополагающей идеей реструктуризации является концепция управления стоимостью. В этой связи предложена функциональная модель развития предприятия на основе реструктуризации, одним из ведущих блоков которой является управление стоимостью бизнеса. С учетом функциональной модели «реструктуризация – развитие» сформирована процедурность реализации концепции управления стоимостью.

Статья в формате PDF

129 KB

Более чем десятилетний период осуществления широкомасштабных экономических реформ, затянувшийся период становления рыночных условий хозяйствования в России не оказал существенного влияния на эффективность функционирования и развития отечественных промышленных предприятий и до сегодняшнего времени порождает нестабильность и неопределенность в деятельности предприятий, так и в целом отдельных промышленных комплексов и отраслей.

Специфика отраслей экономики, особенности функционирования отдельных предприятий и состояние среды, в которой они работают, вносят свои коррективы и ошибки в расчетах финансовых показателей, особенно при сравнении их с нормативными значениями. Более того, в большинстве случаев показатели, оцениваемые при анализе, однозначно нормировать невозможно. Каждое предприятие уникально по-своему. Известен ряд случаев, когда предприятия выживают при минимальных шансах и наоборот, погибают при относительно благополучных оценках. В настоящее время в практике финансового анализа существуют отработанные и хорошо зарекомендовавшие себя методики оценки, основанные на исчислении ряда показателей, характеризующих отдельные аспекты текущего финансового положения предприятия. Тем не менее, даже в случаях постоянного отслеживания динамики этих показателей (ликвидности, рентабельности, устойчивости, оборачиваемости капитала) на практике не всегда можно дать однозначные оценки и своевременно получить сигнал о надвигающемся кризисе. [1]

В этой связи: необходим индивидуальный подход (безусловно, с учетом универсальных методик) к исследованию состояния предприятия, основанный на диагностировании и описании его отличий.

Представляется целесообразным, наделить систему управления такими методами и инструментами, которые позволили бы не только своевременно обнаруживать скрытые проблемы и предупреждать банкротство, но и заблаговременно подготовиться к любым возможным воздействиям как из внешней так и из внутренней среды, управлять изменениями и обеспечивать желаемый, задаваемый жизненный цикл организации. С этих позиций, понимание реструктуризации выходит за рамки традиционной трактовки. [3]

В данной работе реструктуризация рассматривается как базовый элемент развития предприятия. Среди факторов, сдерживающих развитие предприятия, необходимо выделить: несоответствие систем управления предприятиями требованиям маневренности и быстроты реагирования, гибкости на динамично меняющиеся условия внутренней и внешней среды. Особенно остро выделяется проблема повышения эффективности реструктуризации предприятий в условиях преодоления кризиса, реализации ее различных вариантов. В этой связи возникает необходимость разработки, обоснования и внедрения в практику модели «реструктуризации развития» на основе управления стоимостью бизнеса, оценки эффективности направлений реструктуризации.

Как показывает практика реструктуризации, модели поведения организации в её процессе, не ориентированные на развитие, жестко регламентированы федеральным законодательством (рис.1). [5] Только процедуры финансового оздоровления закладывают некоторые позиции для задействования механизмов саморазвития, которые, к сожалению, не дали ощутимых результатов в экономике.

Рис. 1. Систематизация моделей поведения организации в процессе реструктуризации

В этом смысле представляется целесообразным изучение процесса реструктуризации в свете теории жизненного цикла организации. [4]

Практический смысл теории жизненных циклов организации состоит в подробном определении этапов и состояний развития организации с целью долговременного устойчивого развития, прогнозирования спада кривой ЖЦО, моделирования развития и проведения упреждающих мероприятий.

Стадии жизненного цикла организации (рис. 2), стремящейся развиваться достаточно продолжительное время - это формулировка целей (становление); этап роста; развитие организации; стабилизация развития (стагнация); упреждающий цикл (обновление организации и восприимчивость к новому); спад (кризисное состояние); угасание. Нами подробно рассматривается стадия угасания предприятия.

Рис. 2. Модель обновления жизненного цикла организации

«-» упреждающий цикл;

1 - жизненный цикл организации;

2 - обновленный цикл организации;

0 - формулировка целей и регистрация организации (рождение);

0 - Т₁ - начальный этап реализации целей;

Т₁ - Т₂ - этап роста;

Т₂ - Т₃ - развитие организации;

Т₃ - Т₆ - стабилизация развития и стагнация;

Т₄ - Т₅ - упреждающий цикл;

Т₆ - Т₇ - угасание;

Т₇ - Т₈ - спад (гибель системы)

Угасание может рассматриваться в трех основных позициях:

- угасание - неуправляемый процесс. Это приводит к конкурсному производству. Модель поведения прописана в законе РФ «О несостоятельности (банкротстве)».

- угасание - частично управляемое - модель вывода из кризисного состояния.

- угасание - предупреждаемое и своевременно недопустимое - модель реструктуризации как основа развития или качественного преобразования.

Осуществляя прогнозирование развития организации, улавливая импульсы к обновлению, можно определить начало спада кривой жизненного цикла организации, заблаговременно определить время упреждающего цикла для того, чтобы начать качественные преобразования, предотвращающие спад. Эти мероприятия не только способствуют дальнейшему развитию организации, но и позволяют уменьшить или избежать возможные потери в будущем.

Что касается реструктуризации предприятия как системы, именно такое представление (трактовка) фаз ЖЦО позволяет определить подходы к формированию моделей поведения организации. В этой связи нами была предложена концепция УВР, в рамках которой определяются эти модели поведения организации:

- модель реструктуризации угасания (У);

- модель реструктуризации (выживания) (В);

- модель реструктуризации развития (Р).

Рассмотрение реструктуризации как фактора развития требует с несколько иных позиций трактовать терминологическую сущность этого понятия. На наш взгляд реструктуризация предприятия «как системы» представляет собой целенаправленный процесс трансформации состава элементов, их функций, связей и взаимодействия между ними в пространстве и во времени при сохранении основных свойств объекта, формирующих его стоимость и ориентированный на ее повышение.

Реструктуризацию как процесс не просто изменения структуры, а её усиление, улучшение рассматриваем в разрезе развития предприятия, т.е. в рамках стратегии.

Любое перспективное направление требует разработок проекта и управления им, поэтому смысл и содержание целей и задач реструктуризации как фактора развития аналогичны стратегическим задачам и задачам управления проектами. Более глубокое ознакомление с задачами стратегического управления и управлением проектами наводит на мысль, что основное смысловое содержание акцентируется на задачах оценки стоимости в зависимости от этапов развития.

В ходе исследования было сделано предположение о зависимости эффективности реструктуризации от умения использовать возможности управления стоимостью бизнеса, что получило экспериментальное подтверждение.

В этой связи нами разработана функциональная модель развития предприятия на основе реструктуризации, одним из ведущих блоков которой является управление стоимостью. Принципиально функциональная модель развития представлена девятью этапами. Первые четыре этапа заключаются в комплексной диагностике предприятия, предшествующей принятию решения о реструктуризации. Следующим этапом является разработка стратегии и формирование системы стратегического управления. Успех стратегического планирования и управления является необходимым условием выживания фирмы и находится в центре внимания руководителей. Последующие три этапа функциональной модели можно определить как базовые для составления и осуществления проекта реструктуризации.

Основополагающей идеей реструктуризации в нашей модели является концепция управления стоимостью. Одним из важнейших элементов функциональной модели развития является оценка бизнеса (предприятия), которая включает в себя оценку имущественного комплекса предприятия и оценку инвестиционной привлекательности. Функциональная модель развития предприятия на основе реструктуризации позволяет нам придать конкурентоспособность предприятию и его продукту; определить вектор развития предприятия.

Управление стоимостью - это не процесс, происходящий «постфактум», а побудительная причина, фактор продолжительной доходности и прибыльности бизнеса. Практика показывает, что в большинстве своем, именно отсутствие грамотного менеджмента стоимости предприятия, стоимости бизнеса являлось причиной лавинообразного процесса банкротств в России, остается одной из серьезнейших проблем и по сей день. [1]

Задачи по управлению стоимостью бизнеса схожи, как указывалось выше, с задачами стратегического управления и задачами управления проектом. Все решения принимаются исходя из требований рынка, поскольку, если любой бизнес ориентирован на потребителя, то управление стоимостью - в первую очередь. В то же время эта деятельность постоянно связана с НИР и разработкой проектов. Поэтому задачи по управлению стоимостью бизнеса по аналогии выводятся на основании источников формирования задач реструктуризации в целях развития и связи видов оценки и типовых стратегий: прогноз и планирование изменений; стоимостная оценка изменений; планирование ресурсов; оценка стоимости; формирование бюджета; контроль стоимости, выявление и оценка рисков, защита от рисков; контроль рисков; адекватное реагирование на негативные воздействия извне. [2]

Рис. 3. Укрупненные процедуры формирования надсистемы управления стоимостью

На наш взгляд, назрела необходимость задействовать в практике российской оценки термины:

- «потребительная стоимость» или «стоимость в использовании», которая определяется как мера «стоимости вклада конкретных активов в стоимость предприятия как действующего. В этом случае важна даже не рыночная стоимость, а «стоимость для бизнеса» или «стоимость для собственника»;

- эффективная стоимость, то есть стоимость имущества с точки зрения настоящего владельца, которая приравнивается большей из двух величин: потребительной стоимости и стоимости реализации имущества. Данный вид стоимости предполагает благоприятные перспективы развития предприятия (сохранение предприятия как системы и наилучшее ее использование);

- «чистая стоимость реализации - расчетная величина выручки от продажи актива за вычетом затрат по продаже». В этом случае каждый актив рассматривается с точки зрения альтернативных возможностей его использования. Особенно расчет этого вида стоимости важен для четкого определения профильных и непрофильных активов. Поскольку принимается решение либо о сохранении актива на балансе, либо о продаже его или замене на другой. [2]

Наиболее приемлемым подходом для оценки предприятия как действующего является доходный с учетом: прогнозных темпов роста и длительности получения прибыли; риска получения прогнози-руемых доходов; изменения стоимости денег во времени.

Такой подход к стоимости бизнеса требует усиления финансового и управленческого контроля и является собственным и самостоятельным делом организации, с соответствующим подбором персонала. В зависимости от масштаба работ возможно говорить о создании автономной микроструктуры в оргструктуре управления с определенными полномочиями в области реструктуризации и развития организации (ЦУРР) на основе управления стоимостью и рассматривать его как дополнительный центр получения прибыли. Это может быть: отдел реструктуризации и развития или центр управления реструктуризацией и развитием (ЦУРР).

С учетом вышесказанного, а также функциональной модели «реструктуризации-развития», представляется целесообразным сформировать процедурность реализации концепции управления стоимостью бизнеса, мы предлагаем в данной статье для начала процедуры формирования системы управления стоимостью (рис. 3).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

• 1. Грязнова А.Г. Оценка бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 280с.
• 2. Есипов В.Е., Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 464с.: ил.- (Серия «Учебное пособие»).
• 3. Зеленцова Л.С. Механизм развития управления производством. Монография. - М.: ГАУ им. С. Орджоникидзе, 1993. - 231с.
• 4. Катков В.М., Лоскутов В.П. Технология реструктуризации промышленного предприятия // Экономика и производство. - 2001. № 1 с. 10 - 13.
• 5. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 168 с. - (Российское федеральное законодательство).

Библиографическая ссылка