Одним из таких управленческих инструментов является контроллинг, являющийся неким логическим продолжением системы стратегического управления предприятиями, позволяющим наиболее эффективно планировать, осуществлять мониторинг и контроль, а также корректировать показатели эффективности функционирования предприятий.
Система контроллинга «встроена» в стратегическую систему управления предприятием, обеспечивая её эффективное развитие на основе взаимодействия группы элементов этой системы. В наиболее общем смысле система контроллинга включает следующие элементы: планирование, учет, анализ, контроль и регулирование.
Систему контроллинга на предприятии можно также рассматривать как включающую следующие подсистемы: методологическую, структурную, процессную и техническую. На рис. 1 представлено содержание каждой из указанных подсистем.
Рис. 1. Содержание системы контроллинга промышленного предприятия
На сегодняшний день одной из тенденций функционирования современных предприятий является их переход на концепцию управления, ориентированную на стоимость (value based management), согласно которой функционирование компании должно быть направлено на постоянное увеличение стоимости её акционерного капитала. Применительно к формированию системы контроллинга внедрение данной системы означает разработку, анализ и мониторинг, а также корректировку специальной группы показателей функционирования предприятия, влияющего на рост его стоимости.
В этой связи, учитывая проблемы состояния современной российской деревообрабатывающей промышленности, представляется важным охарактеризовать успешный опыт внедрения системы контроллинга, в рамках достижения целей концепции ориентированной на результат, отдельных предприятий деревообрабатывающей промышленности. Успешная практика этих предприятий может быть использована как модель при внедрении системы контроллинга на других предприятий деревообрабатывающей промышленности России.
Так, группа компаний Илим Тимбер, являющаяся одним из крупнейших в мире производителей пиломатериалов, внедрила отдельные элементы системы контроллинга, позволившие, во-первых, структурировать стратегическое видение развития компании на отдельные долгосрочные задачи; во-вторых, оптимизировать процесс управления, как с использованием управленческих технологий, так и на основе внедрения программных средств, сократив тем самым временные и финансовые издержки на осуществление контроля и планирования множества показателей эффективности предприятия; в-третьих, повысить эффективность функционирования предприятия, осуществляя системный контроль и корректировку ключевых показателей, позволяющих компании достичь своей стратегической цели - увеличение акционерной стоимости.
В рамках внедрения системы контроллинга на предприятии были осуществлены следующие шаги:
1. Проведены аналитические и диагностические мероприятия, направленные на выявление текущей ситуации и проблем развития предприятия, в частности:
- проведена оценка внешней среды, рыночных позиций компании, составлен прогноз её развития;
- систематизированы факторы способные оказать позитивное и негативное влияние на развитие предприятия с помощью таких методик стратегического анализа как SWOT-анализ и PEST-анализ;
- проведён финансовый анализ состояния предприятия;
- проведён GAP-анализ производственных мощностей компании;
- произведена оценка степени достижения выполнения показателей компании в динамике за несколько лет.
2. На следующем этапе компания скорректировала свой стратегический план с его ориентацией на внедрение концепции, ориентированной на стоимость, а также с учётом текущих проблем предприятия.
3. Одним из ключевых этапов внедрения системы контроллинга на предприятии стала разработка системы целей, задач и индикаторов эффективности, ориентированных на создание стоимости.
Система целей и задач группируется сначала по основным направлениям деятельности компании (табл. 1).
Таблица 1
Пример формирования системы целей на предприятии деревообрабатывающей промышленности как предваряющий этап внедрения системы контроллинга
|
Направление |
Цель |
|
Доходность |
Установить цель Группы по показателю EBITDA в размере |
|
Финансы |
Провести рефинансирование кредитного портфеля уровня Группы путем размещения облигаций. Целевое отношение Долг / EBITDA |
|
Стратегическая кооперация |
Наладить кооперацию на рынках США и Китая Обеспечить обмен лучшими практиками |
|
Стратегический рынок |
Подготовить план по расширению присутствия и усилению позиций Компании на рынке Китая с целью привлечения стратегических инвесторов |
|
Операционная деятельность |
Обеспечить максимальную загрузку производственных мощностей. Обеспечить выработку стратегии для гарантированного обеспечения производства сырьем. Завершить переход к процессно-ориентированному управлению.
|
|
Маркетинг |
Обеспечить регулярное предоставление данных по ситуации на рынках: индекс цен, анализ действий конкурентов, динамика рынка, кратко-, средне- и долгосрочный прогноз развития основных рынков. |
|
Продажи |
Обеспечить продажи на основе анализа маржинальной прибыли. |
|
Персонал |
Продолжить внедрение системы управления по целям, кадровое планирование и системы внутреннего обучения на всех уровнях управления. |
Далее система целей и задач может декомпозироваться на отдельные мероприятия и индикаторы их достижения с привязкой к мотивации ответственных лиц компании.
Одним из ключевых аспектов внедрения системы контроллинга в рамках управления, ориентированного на результат, является выбор контролируемых показателей.
В качестве такого показателя в компании выбран EVA - показатель, рассчитывающийся как разница между чистой операционной прибылью после налогов, но до выплаты процентов и произведением среднезвешенной стоимости капитала на инвестиционный капитал:
EVA = (EBIT - N) - (WACC * Inv)
где EBIT (Earnings before Income, Tax) - чистая операционная прибыль после налогов, но до выплаты процентов;
N - налоги;
WACC - средневзвешенная стоимость капитала;
Inv - инвестиционный капитал.
Как следует, данный стратегический индикатор формируется под влиянием следующих групп показателей: чистой операционной прибыли после налогов, но до выплаты процентов; стоимости инвестированного капитала.
Далее происходит декомпозиция каждого показателя, вносящего вклад в формирование стоимости компании в соответствии со спецификой предприятия.
4. На следующем этапе происходит внедрение непосредственно системы контроллинга, предполагающее следующие мероприятия:
- разработку методологии внедрения в виде бизнес-процессов, инструкций, процедур и др.;
- изменения в организационной структуре предприятия;
- формирование информационной системы;
- выбор автоматизированной системы управления с учётом возможностей и ресурсов предприятия.
Немаловажное значение после внедрения системы контроллинга на предприятии деревообработки имеет оценка эффективности реализации данной управленческой технологии, под которой понимается соотношение затрат на её внедрение (финансовых, временных, трудовых, материальных) на полученные результаты. В качестве показателей результативности в компании выбрана акционерная стоимость компании, а также группа субпоказателей, характеризующих её эффективность.
В заключение отметим, что практическое внедрение системы контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности, являясь насущной задачей нынешнего этапа развития, предполагает, помимо учёта специфики деревообрабатывающего комплекса, необходимость комплексного подхода, учитывающего потребности всех стейкхолдеров данного процесса, ресурсную обеспеченность предприятия, а также стратегическое видение его развития. Внедрение системы контроллинга на предприятиях деревообрабатывающей промышленности является условием повышения конкурентоспособности данной сферы.
Рецензенты:
Карлик А.Е., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики и управления предприятиями, проректор по научной и инновационной деятельности ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург;
Айрапетова А.Г., д.э.н., профессор кафедры экономики и управления предприятиями ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург.
Библиографическая ссылка
Сатывалдиев А.В. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ДЕРЕВООБРАБАТЫВАЮЩЕМ ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ГРУППЫ КОМПАНИИ ИЛИМ ТИМБЕР) // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6. ;URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=15280 (дата обращения: 26.04.2024).