Электронный научный журнал
Современные проблемы науки и образования
ISSN 2070-7428
"Перечень" ВАК
ИФ РИНЦ = 0,791

ЭФФЕКТИВНЫЙ КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ МОЛОКА: РЕГИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Грудкина Т.И. 1 Трещева У.А. 1
1 ФГБОУ ВПО «Орловский государственный аграрный университет», Минсельхоз России, Орел, Россия (302019, Орел, ул. Генерала Родина, 69)
Проблеме кадрового менеджмента как фактора повышения конкурентоспособности организации АПК, в т.ч. производителя молока, в настоящее время уделяется недостаточно внимания в научных публикаци-ях, хотя обуславливается это определением его как системы взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и рационального использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия для достижения орга-низационных и личных целей и повышения конкурентоспособности, в связи с чем данная проблема об-ладает научной новизной и практической значимостью. В статье рассматривается опыт эффективного кадрового менеджмента на примере закрытого акционерного общества «Славянское» Орловской облас-ти и акцентируется внимание на его роли в повышении конкурентоспособности данного хозяйст-вующего субъекта как производителя молока. Автором достаточно подробно, аргументировано, с приве-дением конкретных примеров, рассматриваются факторы, способствующие достижению высокого конкурентного статуса производителя молока за счет реализации функций и совершенствования кадрового менеджмента, как управленческого, так и рабочего персонала.
Ключевые слова: кадровый менеджмент
конкурентоспособность производителя молока
фактор повышения конкурентоспособности
реализация функций кадрового менеджмента
1. Журавлев, П. В. Технология управления персоналом / П. В. Журавлев, С. А. Карташев, Н К. Маусов, Ю. Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2000. - С. 27.
2. Пугачев, В. П. Руководство персоналом: учебник / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 416 с.
3. Грудкина, Т. И. Конкурентоспособность аграрной корпоративной структуры и социальная защищенность ее работников / Т. И. Грудкина // Достижения науки и техники в АПК. - М., 2005. - №4. - С. 2-5.
4. Григорова, Л. Золотые правила успеха / Л. Григорова // Край Черноземный, 2011. - http://www.agro-smi.ru/best/6094/.
5. Грудкина, Т. И. Современный агробизнес: теория и практика повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов и мотивация персонала / Т. И. Грудкина // Россия в экономических системах всемирного хозяйства: ХХI век - судьба крупного бизнеса (экономические очерки) / под ред. проф. М. А. Терентьева. - Ярославль: ЯГПУ, 2006. - С. 133-149.

  Введение

Конкурентоспособность производителей молока в рыночных условиях не может быть повышена только посредством совершенствования технологии производства и на этой основе улучшения использования ресурсов. В современных условиях существенно возрастает роль кадров. Без соответствующего персонала невозможно реализовать инновации в производстве и управлении. Управление персоналом есть процесс воздействия на работников организации для достижения поставленных целей и эффективности организации. Кадровый менеджмент способствует повышению производительности труда, эффективности предприятия и на этой основе конкурентоспособности.

Цель исследования: выявить роль эффективного кадрового менеджмента в молокопроизводящей организации в повышении ее конкурентоспособности и охарактеризовать системообразующие его условия.

Научная новизна проведенного исследования: дана комплексная характеристика системообразующих условий эффективного кадрового менеджмента в молокопроизводящей организации посредством реализации его функций и выявлена его роль как фактора повышения конкурентоспособности продуцента.

Под кадровым менеджментом (управлением персоналом; многие ученые не дифференцируют эти понятия) понимают систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и рационального использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия для достижения организационных и личных целей [1]. А отсюда и повышения конкурентоспособности производителя. Основной целью кадрового менеджмента считают своевременное принятие решений, определяющих кадровые ресурсы и их количество, необходимое для выполнения производственных задач, подбор компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, организация их эффективного использования, совершенствование профессиональной подготовки работников, социального развития.

Материал и методы исследования

Примером организации эффективного кадрового менеджмента в субъектах агробизнеса в сфере производства продукции молочного скотоводства Орловской области и его влияния на повышение конкурентоспособности производителя является ЗАО «Славянское» Верховского района Орловской области, в связи с чем рассмотрим его опыт, а предварительно - результаты его деятельности.

ЗАО «Славянское» серьезно начало заниматься молочным скотоводством немногим более десяти лет назад, основная специализация - откорм крупного рогатого скота. На сегодняшний день это одно из наиболее успешных и конкурентоспособных сельхозпредприятий Орловской области. На начало 2011 г. хозяйство имело 4200 га земли, из которых пашня занимает свыше 3500 га, 6500 голов крупного рогатого скота, из них 650 голов - дойное стадо. Надой молока от одной коровы - 7700 кг в год, среднесуточные привесы на выращивании, доращивании и откорме молодняка - более 870 г. Когда начинали создавать дойное стадо, доили 1 т молока в день, теперь - свыше 15 т молока и 2 тыс. т мяса, за 10 лет в десять раз увеличили производительность труда.

Результаты исследования и их обсуждение

Наличие конкурентоспособного товара не всегда является гарантией достижения высокой конкурентоспособности организации. Только конкурентоспособные кадры способны оказать позитивное влияние на эффективное функционирование объекта управления, развивать и укреплять его конкурентное положение.

Важной функцией кадрового менеджмента является планирование персонала, т.е. определение потребности в количестве и качестве работников, а также времени их использования [2]. Численный состав персонала организации должен быть подвижным, гибким, оптимальным по численности. В то же время качественные характеристики персонала играют решающее значение в современных жестких условиях рынка. Действенный оптимальный по численности управленческий персонал является немаловажным конкурентным преимуществом, которым обладает ЗАО «Славянское». Так, на 3 тыс. га имеется один агроном, а по норме должно быть два (главный агроном и агроном по защите растений и семеноводству при 3500 га условной уборочной площади). Зоотехническая служба представлена главным зоотехником и зоотехником-осеменатором. Если же основываться на нормативных данных, при условном поголовье скота, равном 4.3 тыс. голов, в ее состав должны входить главный зоотехник, 4 зоотехника всех специальностей (1 на каждую 1000 усл. голов) и 1 техник по племенному учету. Ветеринарная служба состоит из главного ветврача, гинеколога и 2-х ветврачей, согласно же нормативу должна состоять из главного ветврача и 5 ветврачей (1 на каждые 850 голов условного скота). Следовательно, оптимизация численности управленческого персонала позволила высвободить 6 единиц только за счет агрономической, зоотехнической и ветеринарной служб и сэкономить на заработной плате около 1 млн  руб. в год.

Контроль как функция менеджмента играет немаловажную роль в обеспечении качества работы персонала, которое, в свою очередь, во многом обуславливает и качество продукции. Весомый вклад в решение данной проблемы наряду с другими линейными и функциональными руководителями внесла главный экономист ЗАО «Славянское», которая особенно на этапе зарождения и становления рыночных отношений, а отсюда и работы в новых условиях, ежедневно обходила молочный комплекс, все воловни и другие производственные помещения. Близость расположения центрального офиса организации (при входе на территорию животноводческого комплекса) позволяла ей неоднократно в течение рабочего дня ненавязчиво отслеживать время и качество выполнения работ персоналом. Таким образом, по сути, было проведено в свое время фотохронометражное наблюдение, в результате чего руководство пошло на глобальное сокращение скотников на воловнях, причем время, прошедшее с тех пор, показало, что оставшиеся работники вполне справляются со своими обязанностями. Наличие корма в кормушках до сих пор проверяется не только в течение рабочего времени, но зачастую и поздно вечером, потому что молочные высокоудойные коровы должны его употреблять, когда захотят.

Контроль способствовал систематическому анализу деятельности хозяйства, определению издержек, изысканию возможностей и нахождению путей экономии и в целом повышению конкурентоспособности ЗАО «Славянское». Сегодня это стало главной стратегией в работе хозяйства, здесь научились эффективно экономить. В итоге, в год топ-менеджменту, в т.ч. экономической службе хозяйства, удается сберечь немалые средства, которые направляются на его развитие, социальные нужды. Разработана оптимальная структура рабочих мест. Четко просчитываются затраты, вследствие чего дополнительная нагрузка в свое время легла на экономическую службу, но зато сегодня просматривается реальная картина деятельности хозяйства, достижения и просчеты. У директора общества появилась возможность быстро реагировать на возникающие проблемы, безболезненно их решать. Благодаря всему этому стал возможным эффективный менеджмент кадров.

Функцией кадрового менеджмента является адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие [2]. В ЗАО «Славянское» профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека. Практически весь управленческий персонал имеет высшее образование и опыт работы. Однако чтобы бизнес работал, его нужно развивать, заработанные деньги вкладывать в производство, кроме того в технологиях постоянно происходят изменения, их совершенствование, что нужно своевременно отслеживать и внедрять у себя, в связи с чем приходится много читать, ездить, изучать, перенимать опыт. Успех и конкурентоспособность хозяйства обусловлены реализацией незыблемого правила, обоснованного его инновационностью, которым является постоянное повышение профессионализма всех сотрудников общества - от специалистов высшего и среднего звена до сторожа, что привело к ликвидации даже штатной единицы сторожа и замены ее ночным оператором, следящим в ночное время за молочным стадом, умеющим при необходимости принять роды у коровы, подоить ее, обиходить теленка.

Кадры, в особенности управленческие, обладают возможностью периодически по мере необходимости повышать свою квалификацию, проходя различные стажировки, курсы повышения квалификации, участвуя в семинарах, научно-практических конференциях. Директор ЗАО «Славянское», руководители структурных подразделений, главные специалисты периодически ездят на стажировку в Германию, Америку, Голландию и т.д.

Специалисты перенимают опыт и навыки, изучают содержание и уход за коровами, отношение к ним, привозят новые технологии либо их отдельные элементы, после возвращения готовят предложения по совершенствованию. Шесть лет назад, например, из одной подобной поездки привезли идею применения аппарата УЗИ для диагностирования состояния коров, первыми в регионе купили и внедрили установку, успешно на ней работают, что позволило хозяйству снизить риски заболевания животных, вследствие этого уменьшить и потери. Опыт белой внутренней отделки зарубежных коровников внедрили в своих, помещения визуально увеличились, стали выше и просторнее, от чего стало комфортнее и персоналу, и животным. Из Германии привезли для коров удобные боксы, утепленные матрацы. Еще одно зарубежное новшество внедрили у себя - решетчатые полы, через которые вся жижа самотеком уходит вниз, что удобно, и коровы всегда чистые. К тому же полностью исключен ручной труд при уборке навоза, что значительно сократило трудозатраты, привело в конечном итоге к солидной экономии, снижению себестоимости. Заказали в Германии и используют специальное оборудование для выпаивания телят - «молочное такси, оснащенное датчиками температур, постоянно поддерживающими температуру молока на уровне 38 градусов, и пистолетом-дозатором, позволяющим давать каждому теленку необходимое количество молока в соответствии с рационом. Сконструировали ограничительную ленту впереди стойла, которая заставляет коров отходить немного назад для того, чтобы испражняться не в боксе, а на решетчатые полы загона, вследствие чего устраняется необходимость ручной чистки боксов. Изготовили специальный станок, позволяющий фиксировать ноги коров, чтобы облегчить обработку копыт, заболевание которых развивается у достаточно массивных животных из-за круглогодичного содержания их на решетчатом полу. Устанавливается новая программа для автоматизации процесса доения коров компании Де Лаваль, так называемый «комфортный старт», позволяющая сокращать время дойки до 30 минут в день.

Ключевым условием реализации потенциала персонала является мотивация его деятельности, основывающаяся на материальном стимулировании, улучшении условий труда, социальной защищенности и т.д. Более того, мотивация персонала - важнейшая функция кадрового менеджмента. В этом контексте рассмотрим мотивацию работников, являющихся акционерами ЗАО «Славянское», которые к тому же принимают личное трудовое участие в деятельности в качестве управленческих или рабочих кадров, наемных менеджеров и наемных работников. Как владельцы собственности акционеры имеют право на получение так называемой остаточной прибыли, т.е. доли дохода, которая выплачивается пропорционально величине, приходящейся на одну акцию. Хотя высокая доходность труднодостижима в сельскохозяйственном производстве, тем не менее, чем более высокий уровень прибыли получает общество, тем на большие дивиденды могут претендовать акционеры.

В ЗАО «Славянское» ранее практиковалось распределение чистой прибыли на дивиденды. Причем, чтобы каким-то образом нивелировать шансы тех работников, которые участвовали в приватизации данной организации, и тех, кто пришел в хозяйство позже, молодым специалистам, проработавшим в нем более трех лет, акционерное общество дарило часть акций по решению Совета директоров общества и общего собрания акционеров за счет акций, принадлежащих обществу. Кроме того, они могли купить дополнительно акции. Этот эффективный мотивационный фактор для первоначального этапа становления корпоративной культуры в обществе предложил директор общества Пониткин Д. М., хотя его личной заинтересованности в этом не было, так как он являлся одним из его учредителей. ЗАО «Славянское» постепенно ушло от практики дарения акций, тем не менее, возможность покупки акций сохранилась до сих пор для персонала при соблюдении того же условия: работник должен отработать не менее 3-х лет. Таким образом, в обществе применялся и продолжает действовать механизм движения собственности, способствующий повышению социальных гарантий персонала за счет изменения своего статуса наемного работника в совладельца имущества общества.

Следует отметить, что в России акционеры, т.е. владельцы собственности акционерного общества, могут быть одновременно работниками и менеджерами разных уровней. Собственники в большей степени заинтересованы в повышении конкурентоспособности организации, чем наемные менеджеры. Поэтому при объединении их в одном лице, вероятность эффективной ее работы значительно возрастает. ЗАО «Славянское» относится именно к тем субъектам агробизнеса, в которых собственники являются и менеджерами, получающими за выполнение своих обязанностей, предусмотренных трудовым договором, зарплату, поэтому они стремятся принимать решения, соответствующие интересам и акционеров, и наемных работников. Таким образом, функции управления, в т.ч. и кадрового менеджмента, сосредоточены в руках менеджеров, реализующих и функции собственников, что положительно сказывается на материальном положении и социальном статусе персонала.

Опыт ЗАО «Славянское» показывает, что в данное время его акционеры не могут претендовать на ту часть прибыли, которая остается после расчетов по всем своим обязательствам, ведь акционерные общества не обязаны ежегодно выплачивать дивиденды и могут использовать чистую прибыль как источник финансирования инвестиций. По решению общего собрания акционеров, являющихся в основном работниками общества, часть чистой прибыли используется в качестве премий, которую получают те, кто непосредственно работает, а не те, кто является акционером, но не принимает личное трудовое участие в деятельности общества. Со временем, когда стратегические задачи по расширению и повышению эффективности производства будут выполнены, как считает директор общества, вопрос о дивидендах будет пересмотрен.

Для работников, многие из которых, в свою очередь, являются акционерами общества, основополагающим мотивационным стимулом в кадровом менеджменте и повышении конкурентоспособности предприятия является не сумма получаемых дивидендов от акций, а гарантированное вознаграждение за труд в форме заработной платы. Причем, только конкурентоспособные сельскохозяйственные организации могут обеспечить своим работникам достойный ее уровень и регулярную выплату, ведь во многих аграрных предприятиях до сих пор это остается достаточно острой социально-политической проблемой.

Производство высококачественной продукции, которая позволяет предприятию получать дополнительную прибыль, финансировать технологическое, техническое и социальное развитие, даже при самой лучшей системе контроля не будет успешным без эффективной системы мотивации качественной работы персонала. С целью заинтересованности работников в производстве продукции высокого качества, так как при помощи именно этого фактора они могут реально влиять на повышение конкурентоспособности товаров и предприятия в целом, предусмотрены различные виды доплат. Так, за полную сохранность закрепленного поголовья КРС в течение года и выполнение плана среднесуточного привеса свыше 900 г выдается премия в размере известной работникам определенной суммы. Операторам машинного доения за полученные показатели высокого качества молока в расчет аккордного фонда включают доплату до 50 %. За высокое качество и своевременную подготовку почвы к посеву на бороновании выплачивается 10 % к основному заработку, культивации - 30 %; качественное проведение сева, посадки культур - 30 %; высокое качество доработки зерна, сортировки - 20 %.

Премия за счет прибыли, остающейся в распоряжении хозяйства, также начисляется всем работникам ежемесячно по итогам работы с учетом КТУ. За работу же без больничных листков (не допуская прогулов, случаев появления на работе в нетрезвом состоянии) выплачивается премия в размере 5 % от среднегодового заработка работника. По итогам года работники получают премию и за занятия спортом. Кроме того, дополнительно предусмотрены премии за участие в работе отчетного собрания, к праздничным датам - 23 февраля и 8 марта. Также на общем собрании акционеров общества принято решение выплачивать его работникам материальную помощь к отпуску из расчета определенной суммы в зависимости от стажа. Если стаж составил от 3 до 5 лет - 100 %, от 5 до 10 лет - 150 %, от 10 до 15 лет - 200 %, от 15 до 20 лет - 300 %, свыше 20 лет - 400 %.

В ЗАО «Славянское» размер заработной платы одного работника в среднем в месяц составляет около 15 тыс. руб., выплаты социального характера - более 1 тыс.руб., при этом задержки в их выплате не бывает. В последние годы по мере роста показателей эффективности производства наблюдается тенденция к повышению уровня заработной платы. Заработная плата обеспечивает вполне нормальные условия воспроизводства рабочей силы в сельской местности и является фактором, стимулирующим трудовую активность и заинтересованность работников в повышении производственно-экономических показателей деятельности предприятия.

Вследствие неукоснительного соблюдения одного из принципов Кодекса корпоративного поведения акционерного общества заработок его директора прозрачен. Согласно этому принципу должно обеспечиваться своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования общества, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников, материальном вознаграждении руководителя, персонала и т.д. На общем собрании акционеров ЗАО «Славянское» в обязательном порядке рассматривается коэффициент заработной платы директора общества к среднему заработку по хозяйству: на протяжении ряда лет он незначительно колеблется в пределах от 3,6 до 3,9, что практически сопоставимо с зарубежным опытом. Весьма примечательно и то, что он имеет скромный пакет акций и искусственно не стремится к его увеличению.

ЗАО «Славянское» является достойным примером пристального внимания к семье как институту, не теряющему главенствующей роли в построении нравственного общества и повышении конкурентоспособности субъекта. Директор общества обеспечил рабочими местами с приемлемой зарплатой практически всех жителей деревни. В хозяйстве наблюдается преемственность поколений, работают семьями, в т.ч. и молодежь, которая не стремится уезжать работать в город. За всем этим стоит большой труд топ-менеджмента и всех работников, подразумевающий не только получение прибыли, но и создание благоприятных условий для сельского жителя.

Менеджмент кадров и мотивация их деятельности базируется не только на достойном материальном стимулировании работников, а также социальной помощи, улучшении условий труда и т.д. Социальный пакет для работников, в том числе и молочно-товарного комплекса, впечатляет. Персонал получает бесплатную социальную помощь: 1 т зерна, 1-2 мешка сахара в год, 4.8-5.6 кг колбасы ежемесячно, выработанной на давальческих условиях. Работники ежедневно получают бесплатные обеды в столовой, а в периоды проведения полевых работ - и ужины. Для работников, которые не обедают в столовой, предусмотрена ежемесячная компенсация за обеды из расчета определенной суммы за 1 талон. В хозяйстве имеется специальный автобус, который развозит не только работников хозяйства утром, в обед и вечером, но и их детей до детских садов и школ. ЗАО «Славянское» оказывает содействие и по развитию приусадебных участков и личных подсобных хозяйств работников: собственными силами полностью выполняет комплекс механизированных работ по обработке приусадебных участков, посадке, уходу и уборке картофеля и др. [3]. В целом социальная помощь в расчете на 1 работника обходится обществу на весьма ощутимую сумму в месяц, которая в совокупности с его заработной платой позволяет ему обеспечить достойное качество жизни не только себе, но и семье.

Одной из функций кадрового менеджмента является организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности [2]. Персонал ЗАО «Славянское» имеет комфортные условия работы: на молочно-товарной ферме и каждой воловне имеются теплые подсобные помещения, в которых расположены раздевалка, туалет, умывальник с горячей и холодной водой, шкафы. Работники здесь могут привести себя после работы в порядок, переодеться. На предприятии стараются максимально облегчить труд, о чем свидетельствуют многочисленные новшества, внедренные по опыту зарубежных молочных ферм только за последние 10 лет, о которых речь шла выше. Таким образом, рациональная организация рабочего места и условия работы персонала на производственных участках практически не уступают, а по ряду позиций превосходят созданные европейскими фермерами, не говоря уже о близлежащих сельскохозяйственных организациях, что является мощным мотивационным стимулом для персонала работать именно в этом хозяйстве и качественно выполнять свою работу.

Социальная инфраструктура поддерживается организацией за счет собственных средств. Для работников и членов их семей хозяйство построило спорткомплекс, оснащенный современным спортивным оборудованием, введены штатные единицы его тренеров, что дает возможность всем желающим заниматься спортом. Большинство работников ЗАО «Славянское» живут в благоустроенном жилье со всеми удобствами. Жилищный фонд строился хозяйством для своих работников, состоит на его балансе и содержится полностью за счет его средств. Более того, общество выкупает по сути свои же ранее построенные за счет собственных средств дома и квартиры у тех, кто их по тем или иным причинам освобождает. По решению Совета директоров общества они предоставляются нуждающимся в жилье работникам. При этом с работником заключается трудовой контракт с условием, что дом или квартира переходят в его собственность, если он отработает в данной организации 15 или 10 лет соответственно. И это условие неукоснительно выполняется. Наряду с этим, газификация жилья работников общества проводилась практически за счет средств хозяйства, люди заплатили чисто символическую сумму - на тот момент 1 тыс. руб. при фактической стоимости работ 15-20 тыс. руб. и выше. Таким образом, одним из весьма существенных условий эффективного менеджмента кадров и реализации потенциала персонала, влияющих на конкурентоспособность организации, является мотивация его деятельности.

Прием на работу в ЗАО «Славянское» осуществляется на конкурсной основе. Так, на место оператора машинного доения претендуют не менее пяти человек. Многие работники имеют большой стаж работы в этой организации, поэтому директор общества стремится к омоложению кадров: принимает молодежь в возрасте от 18 до 30 лет. При такой социальной защищенности персонала текучесть кадров составляет всего около 7 %.

Реализация кадрового менеджмента, а именно такой его функции как мотивации персонала, социальной его защищенности, являющегося существенным конкурентным преимуществом общества, зависят от разумных предприимчивых действий оптимального по численности аппарата управления. Гарантом же обеспечения эффективного кадрового менеджмента и повышения конкурентоспособности ЗАО «Славянское» долгие годы был и остается директор общества, Пониткин Дмитрий Михайлович, его профессионализм, социальный статус. Он предпочитает демократический стиль работы и считает, что достичь успеха можно только совместными усилиями с квалифицированным управленческим персоналом и трудовым коллективом. Если бы директор общества преследовал лишь собственные интересы, которые бы не сочетались с интересами менеджеров и коллектива и вел соответствующую политику, не давал разумную свободу в принятии управленческих решений специалистам, вряд ли бы данная организация агробизнеса достигла таких успехов. Известно издавна, как ведет себя руководитель, так будут себя вести и его подчиненные. Директор общества четко выстраивает свой рабочий график, планирует свои действия не только на день текущий, но и на перспективу [4]. К этому приучил и всю свою команду, не только управленческий, но и рабочий персонал. Такая личная дисциплина руководителя приучила и всех работников быть дисциплинированными. Примером для всего персонала является и то, что директор общества в период пиковых сезонных работ всегда приезжает на поле не позже механизаторов и практически никогда не уезжает раньше их с поля, хотя работы могут длиться и до двух часов ночи, т.е. он воспитывает кадры личным примером, своим поведением, отношением к делу. Директор ЗАО «Славянское» прилагает огромные усилия к тому, чтобы соблюдался соответствующий уровень качества жизни и работы персонала общества.

Свидетельством эффективного кадрового менеджмента служит и то, что ЗАО «Славянское» проводит систематическую работу по внедрению общекорпоративных норм и ценностей, проявляющуюся в организации корпоративных вечеринок на Новый год, 8-е Марта и др., вручении ценных подарков на 50-летие и при уходе на пенсию. Организуется проведение районных и областных турниров, в т.ч. новогодних, среди детских, молодежных и мужских команд по мини-футболу и др. на базе спорткомплекса хозяйства и оказывается спонсорская помощь сразу нескольким футбольным и хоккейным командам. Так, в декабре-январе 2011-2012 гг. на ряд турниров по мини-футболу подали заявки и участвовали 3 детских и 3 мужских команды ЗАО «Славянское». Молодежная команда на протяжении многих лет выступает стабильно, входит в четверку сильнейших футбольных коллективов региона, в т.ч. среди сельских команд по мини-футболу. Победители спортивных соревнований награждаются денежными премиями от хозяйства, учрежден специальный рождественский приз от ЗАО «Славянское». Организуются встречи спорткоманд хозяйства с командами ведущих спортклубов РФ. Например, на товарищескую встречу с футболистами хозяйства приглашались и приезжали ветераны титулованного футбольного клуба РФ «Спартак», среди которых были и такие выдающиеся спортсмены, как Г. Ярцев, В. Хидиятуллин. Т.е. топ-менеджмент общества заботится о здоровье персонала, пропагандирует здоровый образ жизни.

Об эффективном кадровом менеджменте свидетельствует и то, что конкурентоспособность ЗАО «Славянское» подтверждена на международном уровне награждением как лучшего хозяйства РФ на Международном конкурсе дипломом и Золотой медалью Французской ассоциации содействия промышленности, основанной еще Н. Бонапартом в 1801 г., в ноябре 2004 г. в Париже на Монетном дворе [5]. Директор общества награжден орденом дружбы, орденом «Знак почета», медалью ВДНХ, почетным званием «Заслуженный работник сельского хозяйства Российской Федерации» и др., его фамилия занесена в книгу «Лучшие люди России». За большой вклад в развитие АПК, достигнутые трудовые успехи и многолетний добросовестный труд Указом Президента РФ и не только практически ежегодно награждаются работники ЗАО «Славянское». Так, присвоено почетное звание «Заслуженный работник сельского хозяйства Российской Федерации» оператору машинного доения коров Каташовой В. Н. и трактористу Подольскому О. Ю. (2011 г.), оператору по доращиванию и откорму крупного рогатого скота Безлепкиной Г. В. (2006 г.), почетное звание «Заслуженный зоотехник Российской Федерации» - бригадиру-зоотехнику общества Тюпиной З. М. (2006 г.). Все это служит примером для персонала ЗАО «Славянское», показателем эффективности кадрового менеджмента и, в свою очередь, способствует ему.

Заключение

В заключение можно однозначно констатировать, что ЗАО «Славянское» являет собой пример региональных коммерческих организаций, эффективный менеджмент кадров которого способствует обеспечению и достижению соответствующего уровня конкурентоспособности молока и практически любой производимой продукции, а также производителя в целом. Менеджеры принимают решения, кардинально не меняющие сложившийся механизм функционирования, а лишь позволяют сконцентрировать и углубить существующие направления развития, с незначительными, на первый взгляд, но весьма ощутимыми нововведениями. Данная сельхозорганизация благодаря грамотному кадровому менеджменту создала инвестиционную основу для ухода от низкоинтенсивных технологий, не обеспечивающих конкурентоспособное производство, и активно внедряет ресурсосберегающие технологии в молочное, мясное скотоводство и растениеводство. Качественное управление персоналом со стороны топ-менеджеров, связанных имущественными интересами с акционерным обществом, способствует достижению им высокой степени их мотивации и неуклонного роста эффективности.

Резензенты:

  • Третьякова Лариса Александровна, доктор экономических наук, доцент, доцент кафедры «Организации предпринимательской деятельности и менеджмента в АПК», ФГБОУ ВПО «Орловский государственный аграрный университет», г. Орел.
  • Докальская Вера Калиновна, доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры «Финансы, инвестиции и кредит», ФГБОУ ВПО «Орловский государственный аграрный университет», г. Орел.

Библиографическая ссылка

Грудкина Т.И., Трещева У.А. ЭФФЕКТИВНЫЙ КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ МОЛОКА: РЕГИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 3.;
URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=6400 (дата обращения: 19.09.2019).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074