Исследование практики деятельности российских и зарубежных консалтинговых агентств, оказывающих услуги по оценке персонала на соответствие стратегическим моделям компетенций, показывает, что в современных источниках не раскрываются особенности проектирования моделей компетенций, что не дает возможности использовать их в практической деятельности [1].
При этом отсутствие R&D-навыков (Research and Development, НИОКР) вызывает большие опасения в связи с тем, что, с одной стороны, все ключевые задачи грядущего десятилетия ориентированы на инновации (разработка новых продуктов, глобализация компаний), а, с другой, – почти половина (47%) существующих сегодня профессий может быть автоматизирована уже в ближайшие 20 лет! Отчет Всемирного экономического форума ставит Россию на последние места в части способности привлечения и удержания высококвалифицированных кадров, обозначает существенный разрыв между запросами экономики и подготовкой кадров, то есть подчеркивает возможные проблемы инвесторов при создании инновационных производств именно в части предложения на рынке труда и качества доступных кадров.
Поэтому особую роль на этапе преобразований приобретают процессы изменения состава требуемых компетенций. Становится очевидной необходимость формирования механизма диагностики персонала на соответствие стратегическим моделям компетенций, включающего в себя и теоретико-методологические и практические аспекты диагностики. Системы обучения персонала для R&D-деятельности должны начать готовить специалистов, обладающих знаниями и компетенциями в нескольких предметных областях, умеющих работать как с внутренними, так и с внешними партнерами и ориентироваться на рынке, прогнозируя его трансформации [5].
Исследования, проводимые в разных странах, выявили прямую связь между уровнем человеческого капитала и инновационной эффективностью компании, что может выражаться в количестве полученных патентов, создании новых компетенций, внедрении новых практик в управление и производство.
Традиционно количественные и качественные характеристики человеческих ресурсов формализуются в виде структур, отражающих соотношения этих характеристик различных групп работников в организации. Это означает, что изменения в наборе и характере компетенций являются одним из ключевых аспектов изменения квалификационной структуры персонала, а структуризация его характеристик позволяет разработать перспективную модель ключевых компетенций, необходимых для качественного выполнения определённых функциональных обязанностей в соответствии с поставленными стратегическими целями и инновационными задачами [6].
Схема, объясняющая возможные траектории развития работника в организации, представлена на рис. 1. «Временные работники» представляют угрозу организации, могут сопротивляться изменениям и становятся не нужными, как только «кандидаты» (молодые работники), принимающие ценности корпоративной культуры, «дорастают» до уровня профессионалов. При этом профессионализм включает не только собственно теоретические знания, но и «размытые» по рабочим операциям, принятым в организации методам работы, а также связанные с работой умения, приобретаемые в конкретной организации и специально для данной организации.
Рис. 1. Траектории «движения» работника в организации
Развивая идеи Й. Шумпетера о командной инновационности как инициирующем факторе инновационного развития, представляется, что соблюдение установленных в организации норм и правил поведения, активность в труде обусловлены возможностью и необходимостью удовлетворить потребности работника, принятием ценностей организации и отождествлением их с собственными ценностными ориентирами. Следовательно, наличие стремления работника удовлетворять свои потребности посредством трудовой деятельности в конкретной предпринимательской структуре позволяет ей запустить в действие собственный персонифицированный вектор внутренней мотивации, основанный на вовлечении персонала в систему сотрудничества [4].
В свете новой парадигмы «Менеджмент 2.0» следует учесть, что применение административных и экономических инструментов имеет кратковременный или даже противоположный ожидаемому результат, т.к. возможность «иррационального» поведения человека, определяемого внутренними стимулами, не учитывается. Поэтому метод управления человеком в организации – управление поведением, – как представляется, должен учитывать и внешнюю, и внутреннюю мотивацию личности работника.
Очевидно, что способности человека выстраивать с социальным окружением адекватные отношения, стремление быть тождественным с ценностями и нормами, принимаемыми большинством членов организации, свидетельствуют о высоком уровне достигнутой компетенции. Так, из двух специалистов, обладающих примерно одинаковым уровнем знаний и ноу-хау, в большей степени компетентным будет инициативный и целеустремленный человек, а не человек, который ждет помощи извне и которым управляют патерналистские ценности.
Рис. 2. Три измерения компетенции
Приведенная на рис. 2 модель «трех измерений» позволяет оценивать профиль компетенций разных специалистов. Ось «отношения» включает ценности, потребности (желания), стремления и установки, управляющие поведением человека. Проблема тождественности с социальным окружением возникает, когда он вынужден приспосабливать свои базовые ценности под установки социальной группы. В этом процессе выделяют две полярные позиции, которые могут снизить эффективность социальной группы. Излишня разобщенность группы так же, как и атмосфера всеобщего согласия в зависимости от ситуации могут сделать группу либо компетентной, либо мало эффективной. Так, например, профиль компетенций историка, социолога, философа будет позиционироваться вокруг оси знаний, профиль техника будет смещен в сторону оси ноу-хау, а профиль компетенций менеджера будет группироваться вокруг оси отношений [2].
Очевидно, что можно выполнить и расширительную интерпретацию каждого из представленных измерений. Например, ось «Ноу-хау» должна включать не только навыки «рабочие способности», но также и понимание того, как конкретную технологию можно распространить на другие сферы применения.
При этом важным выводом из модели трех измерений является понимание взаимозависимости знаний, ноу-хау и отношений, а, следовательно, целостности компетенции как критерия оценки вектора поведения человека в организации.
Однако сложность решения задачи заключается еще и в том, что поведение интегрирует знания, навыки и личностные качества человека. Иными словами в поведении работника проявляются одновременно и теоретические знания, и накопленный профессиональный опыт, и опыт взаимодействия с социальным окружением (рис. 3). Другими словами, при разработке модели поведения персонала должны учитываться не только компетенции личностного и квалификационного, но и поведенческого характера.
Рис.4. Детерминанты кумулянты компетенций
При этом чтобы оценить компетенции, необходимо «измерить» три стороны личности и найти кумулянту (от лат. cumulans – собирающий). Но это не означает, что для обеспечения целостной оценки компетенций необходимо суммировать результаты их развития (рис. 4). Необходимо выявлять зависимости между компетенциями и отдельными компонентами этих компетенций. Только в этом случае становится возможным объективно оценивать результаты трудового поведения и активности персонала и выдавать адекватное заключение о соответствии работника занимаемой должности и о возможности (или невозможности) его саморазвития в организации.
При этом тип или уровень компетенции имеет практический смысл для планирования человеческих ресурсов.
Рис. 5. Модель компетенций «Айсберг»,
где ПрК – профессиональные компетенции;
ЛК – личностные компетенции;
ПовК – поведенческие компетенции.
На рисунке 5 показано, что знания и навыки (профессиональные компетенции) имеют тенденцию быть видимыми и относительно поверхностными характеристиками людей. Профессиональные компетенции относительно просто развить. Тренинг – наиболее рентабельный способ укрепить и сохранить эти способности у сотрудников.
Поскольку оценка компетенций персонала должна производиться по трем основным направлениям: профессиональному, личностному и поведенческому, то при формировании матрицы компетенций, как представляется, целесообразно построить трёхмерную модель поведения персонала в организации [3].
При этом под 3D-моделированием понимается процесс создания трехмерной модели желаемого объекта, разработка его визуального объемного образа, отражающего свойства и связи, значимые для решаемой субъектом задачи.
Из теории и методологии трехмерной графики известно несколько типов 3D-конструирования. Нами использовался наиболее простой, объектно-ориентированный тип, при котором объекты, получаемые в результате данного визуального воспроизведения, состоят из связанных между собой наборов формообразующих линий, сегментов, связей и объемов.
3D- модель поведения персонала в организации представлена на рис. 6.
Рис. 6. 3D- модель поведения персонала
Представляется, что базовая модель поведения персонала должна содержать перечень основных элементов саморазвивающихся, самоорганизующихся систем с заданными кластерами компетенций для данной области деятельности и соответствующими им индикаторами поведения, что обеспечит объективную оценку уровня развития компетенций и позволит преобразовать их качественное состояние в количественное выражение.
Применение разработанной 3D-модели поведения персонала позволяет достаточно объективно оценить уровень подготовки специалистов к выполнению задач по профессиональному предназначению, сравнить результаты, получаемые в ходе диагностики уровня развития персонала в различные периоды, оценить эффективность управления персоналом, а также определить направления деятельности руководителей для составления программ личностного роста дальнейшего профессионального развития персонала.
Следует отметить, что при выявлении уровня компетенции, связанного, например, с саморазвитием персонала, необходимо использовать направления, обусловленные надситуативной активностью субъектов, участвующих в процессе формирования компетенций. Для этого необходимо описать диагностическую «линию-образец» (на рис. 6 – вектор развития компетенций), позволяющую определить устойчивость (неустойчивость) определенных поведенческих характеристик, возможность предсказуемости поведения персонала в определенных (нормальных/стрессовых) ситуациях, формировать картину профессионального поведения, а также прогнозировать возможное субъективное развитие в конкретной профессии.
Рецензенты:
Дубровский А.В., д.п.н., профессор кафедры социально-гуманитарных дисциплин Пермского филиала РАНХиГС при Президенте Российской Федерации, г. Пермь;
Загоруйко И.Ю., д.э.н., профессор кафедры менеджмента и права Пермского института (филиала) РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Пермь.