Из всех проблем, порожденных переходом промышленности от плановой экономики к рыночной, острейшей остается задача создания заново системы стратегического управления предприятием (фирмой). Само же понятие стратегического управления все больше сводится к управлению развитием последнего. Серьезные неудачи на этом пути, имевшие место за последнюю четверть века - в большой степени обусловили деградацию нашей промышленности.

В советское время вопросы развития того или иного предприятия решались отнюдь не на уровне завода или даже отраслевого министерства; они были прерогативой Госплана и освещались решениями ЦК и СМ СССР. Целеполагание носило линейный характер, основываясь на оценке потребности в продукции (произвести дополнительно столько-то энергии, добыть нефти, построить авианосец и т.д.). Под эту задачу выделялись ресурсы, назначались соисполнители, формировалась кооперация, распределялась продукция и т.д. Таким образом, развитие, естественно, всегда было прогрессивным, а его безрисковость гарантировалась системой балансов. Основными врожденными пороками такой системы были негибкость, слабая адаптивность и, увы, низкая ресурсная эффективность производства. Впрочем, эти недостатки многократно преувеличивались малокомпетентными критиками, с фанатизмом неофитов, уповавшими на «невидимую руку рынка».

Обретшие же вожделенную свободу руководители фирм обнаружили, что вместо понятной и надежной прямой линии они оказались в многомерном пространстве, имеющем свыше десятка осей координат, из которых достаточно упомянуть такие, как:

• рыночная позиция;
• продукт;
• ресурсы;
• производственные мощности;
• научно-технический уровень;
• эффективность производства (ресурсная);
• макроэкономическая среда;
• социальная обстановка

и, наконец, собственно механизм управления.

Независимо от того, каким целевым индикатором пользоваться (прибыль, капитализация, даже обороноспособность или экологическое благополучие), стратегическое планирование развития предприятия сводится к выбору траектории перемещения управляемой системы из пункта отшествия в намеченный пункт (в n-мерном пространстве); при этом по каждой из координат намеченная траектория должна не попадать в области риска, угрожающие существованию системы, а инструменты управления - быть достаточно действенными, чтобы предотвращать опасные отклонения в процессе выполнения плана.

Поскольку у практиков не было компетенции для решения таких задач, они, естественно, искали ответа у науки, создав спрос на соответствующие знания. Наука ответила потоком книг, переведенных «с американского», которые мало помогли менеджерам реального сектора.

Когда улеглась пыль, поднятая торопившимися «отметиться» в новом научном направлении, стали понятны причины. Для начала поразила не наблюдавшаяся нигде более скорость смены парадигм. С 1960 по 2000 г. сменилось четыре доминирующих концепции: планирования (И. Ансофф); позиционирования (М. Портер); ресурсная (К. Прахалад) и динамических способностей (Х. Такеучи). Это свидетельствует об индуктивном подходе западных ученых к проблеме, когда действующие менеджеры во множестве формируют частные подходы и концепции стратегического управления, а ученые лишь выбирают подходящие под исповедуемую парадигму, систематизируют и объясняют. В России, напротив, налицо потребность в дедуктивном использовании теоретических положений, то есть доведение их не только до методологического, но и до методического уровня классификации, формирование нормативной базы, предоставление практических рекомендаций.

Препятствует этому некритическое восприятие российской общественностью представлений о возможности устойчивого саморазвития порядка из хаоса, идеи всеобщего прогресса общества, справедливо названных Ж. де Местром «пошлой гипотезой». Это бессмысленное сочетание (вроде «горячего холода», «мокрой сухости» и т.п.) в свое время была выброшена Римским клубом в качестве пропагандистского обеспечения отрыва виртуальной экономики, финансовых пирамид и пузырей от реального производства. Абсолютно устойчивая система в принципе не может развиваться, ибо в ней невозможны изменения. Неустойчивая же, напротив, очень изменчива, но требует активного управления. Поэтому речь может идти лишь об одновременном управлении как устойчивостью, так и изменениями в целях движения системы по заданному вектору развития. Разные категории устойчивости отличны, и пояснение лучше давать на примере технических систем, а затем проецировать их на социально-экономические системы.

1. Статическая устойчивость - эйлерова нагрузка сжатого стержня.

, где:

Р_э - эйлерова нагрузка, кг

σ² - допустимая нагрузка на сжатие, кг/см²

Е  - модуль упругости,

I  - момент  инерции сечения, см

l  - длина стержня, см.

Система абсолютно устойчива, пока параметры не выходят из заданных пределов. Пример - недавние аварии теплосети на Софийской улице. Магистраль была абсолютно устойчива, пока нагрузка Р не выросла заметно.

2. Динамическая устойчивость тоже неоднородна. Достаточно привести пример инерционной устойчивости - одноцилиндровый тихоходный двигатель с тяжелым маховиком (пищевая промышленность), основанной на обратных связях. Обратные связи могут быть быстрыми (пример - недавний драматический поединок Samsung - Nokia, когда замедленная всего на несколько месяцев реакция отбросила финнов с первой позиции в конкурентной гонке). Но они же могут срабатывать и через десятилетия после принятия решений (добывающие, сырьевые отрасли). В последнем случае следует применить «навигационный» подход к расчету «точек невозврата», как можно дальше вынесенных в будущее. Пренебрежение этим методом наглядно демонстрирует лежащая на боку «Costa Concordia», ошибившаяся в выборе такой точки всего на десяток метров!

Если оторваться от американских книжек и присмотреться к реалиям сегодняшней жизни, то становится возможным для начала произвести отраслевую типизацию развиваемых объектов  как в современном состоянии, так и в желаемом, отобразив их в виде таксонов в n-мерном пространстве. На этой основе уже легче наметить зоны риска, а значит, - и построить рекомендованные траектории векторов развития. Не все и не сразу удастся довести до количественных нормативов, но достаточно и качественного представления о сути управляемого процесса.

Отсюда уже возможно перейти и к формированию собственно механизма управления развитием, и в первую очередь, его сердцевины - аппарата управления. По сути дела, за эффектными выражениями типа «реконфигурация знаний» и т.д. скрывается выбор из четырех вариантов:

• аутсорсинг;
• структурное подразделение;
• рабочая целевая группа;
• профильный комитет.

Правильное решение позволит быстро включить в решение задачи интеллектуальный потенциал самого предприятия.

Таким представляется путь российской науки к решению задач управления развитием предприятий.

Рецензенты:

• Абрамов А. В., доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики судостроительной промышленности, Санкт-Петербургский государственный морской технический университет, г. Санкт-Петербург.
• Алехин М. Ю.,  доктор экономических наук, профессор, декан экономического факультета, Санкт-Петербургский государственный морской технический университет, г. Санкт-Петербург.