Scientific journal

Modern problems of science and education

ISSN 2070-7428

"Перечень" ВАК

ИФ РИНЦ = 1,006

В настоящее время технология гибкого бюджетирования довольно распространена, особенно на крупных предприятиях. Однако для малого бизнеса, где имеет место мелкосерийное производство и небольшой ассортимент, не всегда ведется даже статичное бюджетирование. В то время как отслеживание затрат на небольшом предприятии – более простое дело, нежели в холдинге с несколькими дочерними фирмами. Поэтому гибкий бюджет – это первое правильный шаг для управленческого учета на малом предприятии.

Цель данного исследования – создать универсальную методику, применимую на любом малом предприятии с производством небольшого ассортиментного перечня (от 3–5 видов товара). В основу предлагаемой синтезированной технологии ведения учета положены современные американские и японские разработки, широко используемые в практике бюджетирования.

Общая формула для внедрения гибкого бюджета, позволяющая определить общие бюджетные затраты по разным уровням производственной деятельности, выглядит следующим образом [3]:

где Зпер – переменные затраты на единицу продукции;

О – объем продаж;

Зпост – постоянные затраты.

Далее необходимо работать со статьей переменных затрат, так как ее отклонение от статичного бюджета – это следующий этап исследования.

Анализ отклонений – это набор процедур, необходимых менеджерам, чтобы понять источники различия между плановыми показателями и фактическими [5]. Анализ отклонений фактических результатов от бюджетных имеет разную степень детализации: все зависит от потребности выявлении глубины источников затрат.

Проанализируем данные по предприятию А. Отклонение первого уровня затрат – это разница между фактическими затратами и затратами по статичному бюджету для данной статьи затрат (табл. 1).

Таблица 1. Анализ отклонений первого уровня, у.е.

За приемлемое отклонение примем сумму, равную 5 % от запланированных затрат. Следовательно, мы можем получить благоприятные или позитивные отклонения, когда фактические затраты меньше предполагаемых, или же негативные отклонения, при превышении фактических затрат над планируемыми. Чтобы любому члену команды было понятно, какие отклонения требуют внимания, следует использовать метод светофора: «К» – красный (опасное отклонение ≥ 10 %), «Ж» – желтый (отклонение требует внимания 3–10 %), «З» – зеленый (нормальное отклонение 1–2 %).

Второй уровень отклонений сравнивает фактические данные с информацией гибкого бюджета. Получив в результате анализа второго уровня более подробную и корректную информацию, менеджер центра затрат будет иметь представление о том, как не допустить неблагоприятных отклонений в будущем. На третьем уровне анализа проводится детализация отклонений. Сравниваются фактические данные с информацией гибкого бюджета.

Если же отклонения выявлены, но экономист или менеджер не может сразу ответить на вопрос, как и откуда они появились, то имеет смысл провести Pre-ABCанализ, включающий в себя коэффициентный и экспертный анализ [2]. Он основан на принципах, которые уместно рассматривать на малых предприятиях:

· универсальность (для производства разных видов товаров или услуг);

· простота и практичность;

· экономность (может провести один экономист);

· возможность использования определенных пунктов в методике;

· объективные результаты (в основном математический характер исследования).

Кроме того, важно отметить, что полученные оценки не будут являться запретом на введение AB-costing. Это скорее рекомендации к тому, что возможно на данном этапе ABC не актуален, и стоит обратиться к другим методикам.

ABC с английского расшифровывается как ActivityBasedCosting (AB-costing), иначе говоря – «учет по видам деятельности», т.е. расчет затрат по видам деятельности. Впервые метод был предложен гарвардскими профессорами Р. Купером и Р. Капланом в 1988 г. [6]. AB-costing исследует процессы, на фоне которых образуются издержки [1]. Попробуем составить типовое решение по сбыту продукции на основе ABC способа, для малых предприятий, ведущих мелко ассортиментное производство (от 1 до 5 видов продукции). В нашем исследовании мы будет учитывать издержки, касающиеся поиска клиентов, оформления договоров, отслеживания выполнения контрактов. Расходы на продвижение и рекламу не учитываются.

Рассмотрим пример распределения затрат на обработку сбытовых заказов в сумме 240 у. е. традиционным способом (табл. 2).

Таблица 2. Распределение затрат пропорционально выручке

Теперь рассмотрим варианты распределения затрат методом ABC. Вариант 1: пропорционально количеству продуктов в заказе (табл. 3).

Таблица 3. Вариант 1: распределение затрат на обработку заказов

Как видно, каждый заказ стоит одинаково – 60 у.е. Эта сумма распределяется пропорционально количеству продуктов в заказе. Например, в заказе № 1 присутствуют 2 товара: A и C (). Из этого следует, что обработка заказа не связана с количеством видов товаров.

Вариант 2: пропорционально количеству позиций (табл. 4).

Таблица 4. Вариант 2: распределение затрат на обработку заказов

Исходя из примерной накладной, мы имеем 8 позиций товаров. Исходя из этого, затраты на позицию будут равны 30 у.е. (). В данном случае обработка будет связана не с заказом, а с видом товара в заказе.

Какой же из двух вариантов выбрать? Это можно выяснить путем экспертной оценки менеджеров на предприятии. Если трудоемкость заказа строго зависит от количества позиций в нем, то применим вариант 2, иначе – вариант 1. Однако можно объединить два варианта распределения и взять среднее (табл. 5).

Таблица 5. Вариант 3: распределение затрат на обработку заказа

Впрочем, веса могут быть иными, не обязательно 0,5. Это уже зависит от усмотрения менеджера, организующего исследование.

После того, как экономист закончил постоперационное калькулирование, можно подумать о внедрении кайзен [7]. Философия кайзен – это постоянное пошаговое движение вперед, поиск возможностей улучшения окружающего мира [4]. Для менеджера, которые следует японской системе учета, пытаясь усовершенствовать производство и минимизировать затраты, кайзен – это путь, пройдя по которому можно встретить удачные решения типичных проблем. Как правило, кайзен занимается вопросами снижения себестоимости и созданием лаконичной и действенной системы производства.

В нашем случае элементы «кайзен-костинг» будут выступать в качестве превентивных мер к образованию новых отклонений от бюджета. Например, если исходить из минимального уменьшения затрат в 1 %, то внедрение кайзен может помочь добиться следующих результатов (табл. 6).

Таблица 6. Постепенное внедрение кайзен

Авторы предлагают объединить методики A Bcostingи kaizen. При соблюдении синтезированной предложенной методики можно увеличить эффективность работы предприятия. По началу может показаться, что она требует определенных временных и материальных затрат, но результат стоит усилий. Можно существенно повысить рентабельность продукции, применяя к ней AB кайзен костинг, к чему и должна стремиться любая организация.

Рецензенты:

Лебедева Н. Н., д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой экономической теории и экономической политики Волгоградского государственного университета, г. Волгоград.

Мерзликина Г. С., д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой экономической теории и экономии и управления Волгоградского государственного технического университета, г. Волгоград.